Грошев Игорь Васильевич - доктор экономических наук, доктор психолошических наук, заместитель директора.
Москва
Groshev Igor - Doctor of Economic Sciences, Doctor of Psychological, Deputy Director.
Moscow
Хэ Мэнин – соискатель.
He Menin - Postgraduate student.
Представлен анализ моделей трансформации организационной культуры. Подробно изучены механизмы и инструменты, которые могут быть использованы для изменений, под которыми понимаются любые действия, направленные на оживление или переориентацию деятельности организации. Проанализированы культурные изменения в виде матрицы, содержащей в своей основе воздействия реактивных и проактивных факторов и амелиоративных и стратегических целей.
Выделены корреляционные связи между стадией развития организационной культуры и ее трансформацией. В зависимости от стадии, достигнутой организацией, принимаются конкретные комплексы мер. Рассмотрены ключевые элементы, которые могут обеспечить успех организационных и культурных изменений, такие как: лидерство, вовлечение персонала, участие заинтересованных сторон, коммуникационные изменения, управление эмоциями и др. Определены четыре основные источника изменений, три из которых относительно независимы от действий руководства, а четвертый непосредственно связан с управленческими действиями: выживание, эволюционный и революционный процессы и управляемые изменения. В процессе культурных изменений выделены три основных этапа в жизни организации - основание и ранний рост, развитие, зрелость и упадок - и соответствующие им механизмы и инструменты организационной культуры, которые могут быть использованы для изменений. В частности, подробно рассмотрены следующие из них: постепенное изменение, изменение организационной «терапии», развитие элементов смешанной культуры, избирательное продвижение субкультуры, планирование по развитию проектов и создание структуры для организации, размораживание и изменение через новые технологии, изменение путем вливания персонала извне организации, размораживание конфликтов и оспаривание мифов, основной ремоделинг организации, изменение по принуждению.
Проанализированы ограничения, возникающие в процессе трансформации организационной культуры. Сделан вывод о том, что независимо от того, какая модель будет принята в качестве основы для процесса изменения организационной культуры, должен быть принят во внимание контекст, в котором происходят преобразования. Благоприятные условия, облегчающие трансформацию и реактивные факторы, которые будут ей противостоять, должны быть поняты и проанализированы лицами, принимающими решения.
An analysis of organizational culture transformation models has been presented. The mechanisms and tools which can be used for changes, have been studied, which are understood as any actions aimed at reviving or reorienting the activity of the organization. Cultural changes in the form of a matrix, containing the effects of reactive and proactive factors and ameliorative and strategic goals, have been analysed.
Correlations between the stage of development of organizational culture and its transformation have been highlighted. Depending on the stage reached by the organization, specific sets of measures specific sets of measures are being taken. The key elements that can ensure the success of organizational and cultural changes, such as leadership, staff involvement, stakeholder participation, communication changes, emotion management, etc., have been considered. Four main sources of change have been determined, three of which are relatively independent of management actions, and the fourth is directly related to management actions: survival, evolutionary, revolutionary processes, and managed changes. In the process of cultural change, three main stages in the life of an organization have been emphasized: the foundation and early growth, development, maturity and decline, and the corresponding mechanisms and tools of organizational culture, which can be used for change. In particular, the following have been reviewed in detail: gradual change; changing organizational “therapy”; developing elements of mixed culture; selectively promoting subcultures; planning for project development and creating a structure for the organization; defrosting and changing through new technologies; changing by infusing personnel from outside the organization; defrosting conflicts and challenging myths; basic remodeling of the organization; change by compulsion.
The limitations that arise in the process of organizational culture transformation have been analysed. It has been concluded that regardless of which model will be adopted as the basis for the process of changing the organizational culture, the context in which the transformations take place should be taken into account. The enabling conditions, facilitating transformation and the reactive factors, that will resist it, should be understood and analysed by decision-makers.
The authors declare that there are no conflicts of interest present.